Tilbage fra sommerferien betyder også tilbage i ledelsesmaskinrummet med alle de glæder og udfordringer, der følger med.
Noget af det, jeg holder af ved mit arbejde, er at være omgivet af mennesker, der udfordrer. Kolleger, der stiller spørgsmål til den måde, vi plejer at gøre tingene på, ser en sag fra en anden vinkel eller mener, at en beslutning bør genovervejes. Det kan være forstyrrende indimellem, men det er også ofte den forstyrrelse, der er med til at flytte både mig og organisationen.
Jeg er en leder, der vægter dialog højt. Jeg bruger meget tid på samtaler i hverdagen og er optaget af, hvad sproget gør ved vores relationer, vores forståelse af hinanden og de beslutninger, vi træffer.
Tilbage i ledelsesmaskinrummet er jeg også blevet mindet om et spørgsmål:
Kan man som leder blive for længe i dialogen?
For nogle gange er en beslutning truffet. Perspektiverne har været fremme, retningen er sat eller en ramme er givet. Jeg vil gerne forstyrres som leder, men det betyder ikke, at enhver beslutning til enhver tid skal kunne genåbnes.
Hvornår er det så god ledelse at fortsætte dialogen – og hvornår er det god ledelse at sige: Jeg har hørt dig. Jeg forstår dit synspunkt. Beslutningen står fast?
At forstå er ikke det samme som at være enig
Jeg er blandt andet inspireret af Reinhard Stelters tanker om transformativ dialog. Noget af det, jeg hæfter mig ved, er generøsiteten i dialogen – den oprigtige interesse for den andens perspektiv og villigheden til at lade sig forstyrre af det.
Men dialog behøver ikke føre til enighed.
Jeg kan forsøge at forstå, hvorfor du ser sagen, som du gør, uden selv at ende samme sted. Jeg kan endda blive klogere på dit argument og stadig fastholde min beslutning.
Det er en vigtig skelnen for mig. For måske kommer vi nogle gange til at blande to ting sammen: at holde dialogen åben og at holde beslutningen åben.
En beslutning kan være truffet, mens dialogen om den stadig er åben. Jeg kan fortsat være interesseret i, hvordan du forstår beslutningen, hvad den betyder for dit arbejde og om der er konsekvenser, jeg ikke har set. Men det er ikke det samme som, at beslutningen skal genforhandles.
Dialogen ophæver ikke lederens magt
Der er også noget andet, som jeg synes, vi skal være ærlige om, når vi taler om dialog i ledelse:
Magt.
Som leder er jeg ikke bare endnu en deltager i samtalen. Jeg har et formelt ansvar og dermed også en magt. Nogle beslutninger kan jeg træffe. Andre træffes af min bestyrelse eller andre steder i organisationen og er derefter mit ansvar at stå på mål for.
Den forskel i position forsvinder ikke, fordi jeg vægter dialogen højt.
Og måske bliver dialogen ligefrem mindre reel, hvis jeg lader, som om den gør. Hvis jeg inviterer til indflydelse på noget, som reelt allerede er besluttet, risikerer jeg at skabe en dialog, hvor den anden tror, at beslutningen stadig kan påvirkes.
Det er hverken særlig tydeligt eller særlig respektfuldt.
Når sproget ændrer sig
Jeg kan mærke på mig selv, når jeg står i de situationer, hvor jeg skal være meget tydelig. Mit sprog bliver skarpere og mere præcist, og jeg bruger færre ord.
Det tror jeg egentlig er okay.
Det, jeg skal være opmærksom på, er noget andet: Kan jeg bevare roen? Kan jeg fortsat lytte? Og kan jeg blive i samtalen længe nok til, at jeg ved, at mit budskab er forstået?
Ikke nødvendigvis accepteret eller værdsat. Men forstået.
Det sidste er vigtigt. For mit ansvar som leder er ikke, at alle er enige med mig eller glade for enhver beslutning. Jeg har et ansvar for at være tydelig om, hvad der er besluttet og hvad der fortsat er åbent.
Og jeg skal samtidig kunne tåle, at den anden stadig er uenig.
Det er måske dér, autoriteten bliver interessant for mig. Ikke som retten til at få det sidste ord – den ret følger ofte allerede med positionen – men som evnen til at stå ved sit ansvar uden at blive firkantet. At kunne lytte uden at signalere, at alt dermed er til forhandling.
Dialogen må også kunne rumme et nej
Jeg tror, det er dér, jeg står lige nu i mine egne overvejelser.
Jeg vil gerne forstyrres som leder. Jeg vil gerne arbejde sammen med mennesker, der siger mig imod og ser noget andet end mig. Og jeg vil gerne være bevidst om, hvad mit eget sprog gør ved den samtale.
Men jeg er også blevet mere opmærksom på, at ønsket om dialog kan have en bagside. Hvis jeg bliver ved med at åbne en beslutning, fordi jeg gerne vil være den lyttende leder, kan resultatet blive uklarhed frem for dialog.
Nogle gange er det måske mere ordentligt at sige tydeligt, hvad der er åbent og hvad der ikke er.
Og så blive i samtalen bagefter.
For ikke alt er til forhandling. Men det betyder ikke, at vi skal holde op med at tale sammen.
Har du selv et ledelsesdilemma, som du har brug for at tale om og sætte ord på?
Det er netop den slags samtaler, som jeg gerne vil skabe rum til i Mandrups Rum. Et sted, hvor der ikke nødvendigvis skal findes hurtige løsninger, men hvor vi sammen kan undersøge det, der er svært at få øje på, når man står midt i det.
Du er altid velkommen til at tage kontakt.