Hvem vil være leder i fremtiden?
Vi har brug for dygtige ledere. Mennesker, der kan skabe retning, tage ansvar, udvikle andre og få organisationer til at lykkes. Men hvem har egentlig lyst til at påtage sig opgaven?
Det spørgsmål er værd at stille i anledning af Ledelsesugen.
Konsulenthuset Ballisagers Kandidatanalyse 2026 viser, at 24 procent af de adspurgte uden lederansvar er interesserede i at blive ledere i løbet af deres karriere. Året før var tallet 27 procent. Blandt de 18-34-årige er interessen faldet fra 49 til 36 procent.
Tallene er ikke i sig selv bevis på en generel krise for ledelse. Men de giver anledning til at stille et vigtigt spørgsmål: Er vi ved at indrette lederrollen på en måde, der gør den mindre attraktiv?
Jeg tror, vi skal være varsomme med at konkludere, at mennesker ikke længere har lyst til at tage ansvar. Måske handler det også om, hvad vi i dag forventer af dem, der gør det.
Ledelse er blevet en mere kompleks opgave
Reinhard Stelter beskriver, hvordan lederrollen har forandret sig. Autoritet følger ikke længere nødvendigvis med den formelle position. Ledere skal i højere grad gøre sig fortjent til følgeskab gennem tillid, relationer og evnen til at forstå forskellige perspektiver.
Tidligere fulgte autoriteten i højere grad med den formelle position. I dag skal ledere i langt højere grad gøre sig fortjent til følgeskab. De skal kunne forstå forskellige perspektiver, skabe tillid, håndtere modsatrettede interesser og samtidig sikre fremdrift og resultater.
Stelter beskriver det som det polyfone lederskab. En ledelsesopgave, hvor mange stemmer, perspektiver og hensyn skal kunne rummes uden, at lederen mister evnen til at sætte retning.
Det genkender jeg fra mit eget arbejdsliv. Vi forventer, at ledere kan skabe psykologisk tryghed, involvere medarbejderne, håndtere forandringer, sikre trivsel og samtidig levere på organisationens mål. Og med god grund. Det er væsentlige elementer i god ledelse.
Jeg mener ikke, at vi skal sænke forventningerne. Tværtimod har vi brug for ledere, der tager både det faglige, organisatoriske og menneskelige ansvar alvorligt. Men vi skal også interessere os for, hvilke betingelser vi giver dem for at lykkes.
Ledelse kan også være ensomt
Der er meget ved ledelse, jeg holder af. Muligheden for at skabe noget sammen med andre, udvikle mennesker og være med til at forme en organisations fremtid er både meningsfuld og motiverende.
Men jeg ved også, at lederjobbet indimellem kan føles ensomt.
Som leder står man med beslutninger, dilemmaer og overvejelser, som ikke altid kan deles. Man har et ansvar, der adskiller én fra medarbejderne og man er ikke en del af det kollegiale fællesskab på helt samme måde som tidligere. De to forhold kan forstærke hinanden. Netop når man har allermest brug for at vende en vanskelig beslutning, kan man opleve, at der er færre mennesker, man kan tale frit med.
Jeg betragter ikke ensomhed som et uundgåeligt resultat af at være leder. Men jeg tror, vi skal tage alvorligt, at lederrollen indebærer en særlig position, som kan gøre det vanskeligt at dele sin tvivl.
Vi taler med rette meget om, hvordan ledere skal skabe psykologisk tryghed for deres medarbejdere. Blandt andre Christian Ørsted har været med til at sætte fokus på betydningen af, at vi kan tale åbent om fejl, usikkerhed og uenighed. Men hvor trygt er det egentlig at være leder?
Hvor kan lederen selv være i tvivl, undersøge sine blinde vinkler og sige højt, at en situation er vanskelig?
Ledere har også brug for et rum til refleksion
Gennem min lederkarriere har jeg selv benyttet både mentorordninger og professionelle coaches. Hver gang har det givet mig noget værdifuldt med tilbage til mit arbejdsliv. Jeg er blevet klogere på mig selv, mine kolleger, mine medarbejdere og den organisation, jeg var en del af.
Jeg har oplevet at komme til en samtale med en problemstilling, som jeg var kørt fast i, og gå derfra med nye perspektiver og et større overskud til at håndtere den. Ikke nødvendigvis fordi jeg havde fået et svar, men fordi samtalen havde hjulpet mig med at se noget, jeg ikke selv havde fået øje på.
Og måske lige så vigtigt har der været plads til mig som et helt menneske. For vi tager jo hele os selv med på arbejde hver eneste dag. Også når vi er ledere.
Den erfaring har lært mig, at kvalificeret sparring ikke blot handler om at blive bedre til at løse konkrete ledelsesopgaver. Den kan også styrke vores evne til at forstå andre mennesker, undersøge vores egne antagelser og finde nye handlemuligheder.
Det er ikke et argument for, at alle ledere nødvendigvis skal have en coach. Men det er et argument for, at organisationer bør tage lederes behov for refleksion og fortrolig sparring lige så alvorligt som medarbejdernes behov for god ledelse.
Vi skal også interessere os for ledernes arbejdsvilkår
Ballisagers analyse viser en interessant forskel mellem nye og erfarne ledere. Blandt ledere med mindre end fem års erfaring svarer 41 procent, at de i høj grad er glade for deres arbejde. Blandt ledere med mere end ti års erfaring er det 61 procent.
Det fortæller os ikke præcist, hvorfor forskellen findes. Men det understreger behovet for at interessere os for overgangen til lederrollen og de betingelser, vi giver nye ledere.
Vi bruger mange ressourcer på at udvikle lederes kompetencer. Det skal vi fortsætte med. Men kompetenceudvikling kan ikke stå alene, hvis organisationens forventninger, mandat og rammer ikke hænger sammen.
For mig handler bedre ledelsesvilkår blandt andet om sammenhæng mellem ansvar og handlerum, tid til refleksion og adgang til fortrolig sparring. Vi kan ikke forvente, at ledere tager ansvar for resultater, relationer og trivsel, hvis de ikke samtidig har mulighed for at prioritere og handle. Og vi kan ikke forvente nuanceret dømmekraft, hvis der aldrig er tid til at undersøge de forskellige perspektiver.
Sparring og coaching kan hjælpe den enkelte leder, men de kan ikke kompensere for uklare mandater eller urimelige organisatoriske rammer. Derfor er det også en opgave for organisationen at skabe de betingelser, der gør god ledelse mulig.
Hvem tager ansvar for fremtidens ledere?
Når vi taler om, hvordan vi får flere til at vælge ledelse, kommer samtalen ofte til at handle om den enkeltes motivation, talent og mod. Men måske skal vi i højere grad vende blikket mod organisationerne.
Hvilke forventninger stiller vi til vores ledere? Hvilke rammer giver vi dem? Og hvordan understøtter vi deres udvikling, ikke kun når de begynder i lederjobbet, men gennem hele deres ledelsesliv?
Ansvaret kan ikke alene placeres hos den enkelte leder. Direktioner, bestyrelser og organisationer har også et ansvar for at skabe de betingelser, som gør god ledelse mulig.
Jeg tror stadig, at ledelse er en af de mest meningsfulde opgaver, man kan påtage sig. Netop derfor optager det mig, hvordan vi gør lederrollen attraktiv for flere. Ikke ved at gøre opgaven mindre krævende, men ved at sikre, at dem, der påtager sig ansvaret, også får ordentlige muligheder for at løfte det.
For hvis vi ønsker dygtige ledere i fremtiden, skal vi ikke kun spørge, hvad vi forventer af dem. Vi skal også spørge, hvad de med rimelighed kan forvente af deres chefer, direktører, bestyrelser osv.
Om Mandrups Rum
I Mandrups Rum arbejder jeg med coaching og sparring for ledere. Mit udgangspunkt er, at god ledelse udvikles gennem refleksion, dialog og modet til at undersøge egne perspektiver – også når der ikke findes enkle svar. Kontakt mig på mette@mandrupsrum.dk eller på 6114 0928 for en uforpligtende samtale om coaching kan være noget for dig.
Kilder og fagligt afsæt: Konsulenthuset Ballisager, Kandidatanalysen 2026; Reinhard Stelter (2016), Tredje generations coaching; Christian Ørsteds formidling af psykologisk tryghed.